تا کنون اغلب پروژه هاي اجرا شده يا در دست اجرا در سطح کشور به ترتيبي مديريت شده اند که به نتيجه برسند و به دليل عدم وجود رقابت فشرده در بازار حساسيت زيادي نسبت به حسن انجام آنان نبوده است . اما با حضور کشورمان در عرصه فعاليتهاي بين المللي وجود سازوکار مناسب جهت به حداقل رساندن هزينه ها و انجام تعهدات در اسرع وقت در حين انجام پروژه ها احساس مي گردد. يکي از مولفه هاي مهم مديريت رقابتي امروز دسترسي به موقع  به اطلاعات مي باشد. براي نيل به اين هدف دو حوزه پيش روي ما گسترده مي گردد :
1. دانش لازم جهت شناسايي، تعريف، اخذ، گردش، مجتمع سازي و تفسير اطلاعات .
2. ابزار و فن آوري مناسب جهت کاربردي کردن اين دانش. در اين مقاله به حوزه دوم خواهيم پرداخت و روند تلاشهاي متخصصين را از گذشته تا حال و دورنماي آن در آينده بررسي خواهيم کرد تا ابهامات و سردرگمي هايي که در اين حوزه به علت پيشرفت سريع فن آوري در جهان پيش روي مديران قرار گرفته است تا حدي برطرف گردد.

        به طور کلي روند بلوغ  بسته هاي نرم افزاري   مورد استفاده در سازمانهاي داراي سطوح عملياتي با پيچيدگي متوسط به بالا   ، از گذشته تا به امروز چنين بوده است که طراحان سعي کرده اند لايه هاي عملياتي بيشتري را تعبيه کنند(شکل 1) بدين معني که ابتدا اين نرم افزارها همه وظايف خود را به طور جامع و مانع راسا  انجام مي دادند . در دهه 1980 با ظهور فن آوري RDBMS    لايه داده ها از لايه Application  جدا گشت .(امروزه نسخه هاي تجاري لايه داده ها  براي اغلب ما آشنا مي باشــند مانند MS Sql Server و  .Oracle Database Server اين خود انقلابي در تهيه  EAها نمود و طراحان را از ذخيره سازي و باز خواني و به طور کلي مديريت داده ها آسوده کرد و فرصت لازم را به آنها  داد تا هرچه بيشتر بر روي هدف اصلي نرم افزار خود متمرکز گردند. اما با توسعه بسترهاي ارتباطي و گوناگون شدن نحوه نمايش داده ها   مانند نمايش هم زمان داده ها در  نرم افزارهاي داخل سازمان با بسترهاي مختلف بر روي سيستم عاملهاي مختلف و متون منتشر شده در اينترنــت لزوم استخراج يک لايه از دو لايه قبــــــلي احســــاس شد و نهايتا لايه منطق داد و ستد   بوجود آمد که شامل قوانين داد و ستد  مي باشد. به طور ساده مي توان  قوانين داد و ستد را يکي از موارد زير در نظر گرفت:
1):Data Constraint اين گروه از BR ها در واقع نگهدارندة درستي، صحت و اعتبار داده هاست.
مثال: شماره ماه در يک سال نمي تواند بزرگتر از 12 باشد.
2) :Authorizationاين بخش از BR  ها چگونگي استفاده از داده ها توسط كاربران معيني را مشخص كرده و در واقع وظيفه استفاده كننده را به صراحت مطرح مي كند و سطوح دسترسي را بيان مي نمايد.
مثال: يك کاربر مي تواند تنها نامه هاي خود را حذف نمايد.
3) :Change event اين قوانين در برگيرندة عملياتهاي خودکاري است كه پس از وقوع تغييرات در داده ها مي بايست اتفاق بيافتد.
مثال: پس از حذف نامه پيوست هاي آن نيز حذف گردند.

حتما شما با عباراتي نظير Two tier و Client Server آشنا هستيد در واقع هر دو به نوعي معرف نرم افزار دو لايه اي  هستند و عبارت Three Tier معرف نرم افزار سه لايه اي مي باشد. عبارت Application Server نيز گاهي به نرم افزار مديريت لايه ميــاني  اطلاق مي گردد.
 
شکل (1) تکامل تدريجي الگوي نرم  افزاري [1]

ظهور ERP ها

در دهه 1990 تلاشهايي صورت گرفت تا بعضي فعاليتهاي مهم در سازمانها نظير مديريت منابع مالي، انساني و کالا و مديريت ارتباط با مشتري به طور کاملا ساختاريافته و مبتني بر مفاهيم مهندسي مجدد فرآيندهاي کسب و کار  به صورت بسته هاي نرم افزاري تخصصي تهيه گردند و حاصل اين تلاشها، گروه نرم افزارهاي برنامه ‌ريزي منابع سازماني  و گروه مديريت چرخه توليد  و گروه مديريت ارتباط با مشتري   بودند. البته اينها حاصل توسعه نرم افزارهاي ابتدايي سالهاي گذشته مانند برنامه ريزي منابع کالا  هستند. (براي آشنايي با روند توسعه اين نرم افزارها به شکل 2 مراجعه شود)
 
                         شکل (2) تکامل تدريجي Enterprise Applications [2]

تمامي نرم افزارهاي فوق مبتني بر گردش کار  مي باشند که عبارت است از مرتب سازي ساختاريافته وظايف يا مدارک بين افراد.  در سالهاي اخير و با توسعه روزافزون ERP ها و رقابت شديد بين شرکت ها ، فضاهاي خالي داخل ERP ها شناسي شده اند و بعضي رقيبان پيشرو سعي کرده اند با پر کردن اين خلاء ها گوي سبقت را از ديگران بربايند. مثلا در شرکت Tessoro Petroleum براي بهبود بخشيدن به بخش خدمات مشتريان و افزايش دقت ورود داده ها در نرم افزار SAP اقدام به توسعه گردش هاي موجود در SAP کرده و  حالا در اين شرکت اطلاعات مربوط به قيمت ها و ماليات از SAP  استخراج شده و بخش اسناد دريافتني را فعال مي کند که خارج از SAP مي باشد و سپس کاربر را در پر کردن و ارسال سفارش کمک مي کند و سپس انبار را بروز کرده و نتيجه فروش را در SAP ثبت مي نمايد ]‎3[. يا در مورد ديگر در شرکت York International که مجموعه اي از 500 شرکت و از ارائه دهنده هاي مهم خدمات تاسيساتي مي باشد، به منظور قادر ساختن کارمندان جهت ورود و دستيابي آسان به نرم افزار Documentum که از گروه   ECM مي باشد، مسئولين در صدد بر آمدند تا با گسترش گردش هاي موجود در Documentum راندمان عمليات خود را بالا ببرند و در آخر با تهيه فرم هاي هوشمند قادر گرديدند که اطلاعات را از Documentum  اخذ کرده (مثلا فرم هاي پرسنلي، سفارش) و سپس آنها را جهت فعاليتهاي ديگر به بقيه قسمتها ارجاع دهند[‎4]. پس لزوم ارتباط بين سيستم ها و افراد تنها منحصر به داخل ERP ها نمي گردد و شرکت هاي پيشرو هم اکنون قصد دارند همه فرآيندهاي خود را از ابتدا تا انتها اتوماسيون کنند. به منظور فهم بهتر مطلب به فرآيند خريد دقت کنيد: اين فرآيند از سفارش شروع شده و به نقدينگي منجر مي شود. اما سيستمهاي درگير در اين فرآيند منحصر به يک ERP نمي باشند چون هيچ نمونه اي از آنان وجود ندارد که کل جريان را پوشش دهد.
 شکل 3 نماي سيستم هاي درگير را نشان مي دهد.
 
                       شکل (3) فرآيند جريان سفارش تا نقدينگي

يکپارچه سازي سيستم ها و کاربران

همانطور که ديده مي شود يک سري عمليات عمودي که شامل پيشنهاد، مديريت سفارش، عمليات اعتباري، ساخت و توزيع، صورت حساب و جمع آوري نقدينگي  دخيل در فرآيند مي باشند. ممکن است چندين سيستم متفاوت يک يا چند بخش از فعاليتهاي فوق را به انجام رسانند اما در نهايت، سازماني موفق تر است که کل فرآيند را اتوماسيون کرده باشد. اينجا سه الزام بوجود مي آيد:
1. يكپارچه سازي سيستم هاي نرم افزاري معروف به EAI
2. ارتباط دادن کاربران در يک گردش معروف به Workflow
3. ارتباط دادن کاربران و سيستم هاي نرم افزاري همگي به صورت يکپارچه

 
                                   شکل (4)   
در اينجا وارد حوزه جديد فن آوري اطلاعات مي شويم که معروف به  BPM   مي باشد(مديريت فرآيندهاي کسب و کار). تعريف دقيق و واحدي براي BPM موجود نمي باشد اما مي توان آن را بدين صورت شرح داد که BPM همانا اتوماسيون و هماهنگ کردن تعداد بيشماري از وظايف و منابع مي باشد که يک فرآيند کسب و کار را تشکيل مي دهند. اين منابع و وظايف ممکن است داخل سازمان يا خارج از آن باشند. براي برقراري يک BPM موثر نياز است که افراد و منابع اطلاعاتي هم در داخل و هم در خارج سازمان هماهنگ گردند. بعضي BPM را نمايانگر ترکيب EAI و Workflow مي دانند در واقع BPM ما را قادر مي سازد که فعاليت ها و داده ها را بين افراد و سيستم ها مرتب نماييم.
مثلا در فرآيند سفارش تا نقدينگي جايگاه BPM مشخص شده است.(شکل 5)
 
حال متوجه خواهيد شد که چرا در شکل 1  در آخرين مرحله، لايه چهارم نيز از سه لايه قبلي منفک گرديده است. شايد بتوان گفت که تاثير BPM بر فن آوري اطلاعات در دهه کنوني از تاثيرRDBMS در دهه 1980 کمتر نباشد زيرا بسته هاي نرم افزاري مبتني بر BPM قصد دارند که جريان کارامد اطلاعات را بين سيستم ها و افراد تضمين نمايند و مهم تر ار آن با نظارت و ثبت گردش اطلاعات به مديران اين امکان را بدهند که با اعمال تغيير در فرآيندها  و ديدن نتيجه عملي آنها،  بهينه سازي فرآيندها را نه به روش BPR که لازمه آن بررسي هاي دقيق و تخصصي کليه فرآيندهاست بلکه با ايجاد تغييرات کوچک و کم هزينه فراهم آورند.

مباني BPM

• توانايي مشاهده و کنترل همه بخش هاي يک درخواست يا فراکنش اطلاعاتي چند مرحله اي و طولاني مدت که بين چندين سيستم و فرد موجود دريک يا چند شرکت منتشر مي گردد.
• يک ابزار مناسب جهت مدلسازي، يکپارچه سازي، نظارت و بهينه سازي جريان فرآيندها در هر اندازه و بين هر چند سيسستم و سازمان و کاربر.
• دارا بودن يک مدل فرآيندي  که وابسته به سيستم ها و افراد دخيل در خود نباشد تا بر اثر تغيير در ساختار آنها خللي در مدل فرآيندي پيش نيايد. 

در شکل زير کليه اجزا مهم دخيل در BPM آورده شده اند:
 
شکل (6)

• توسعه مدل فرآيندي : در اين فاز کليه امور طراحي و ساخت بسته هاي فرآيندي متنوع و قابل انعطاف صورت مي پذيرد:
1. مدلسازي سريع هر فرآيندي بدون توجه به حوزه عملکرد و پيچيدگي آن
2. شبيه سازي فرآيند و مشاهده راندمان آن قبل از اجرا
3. راهبري نرم افزارهاي اجرايي نظير مديريت شرکت کنندگان در فرآيند از طريق نقش هاي وابسته به آنها
4. ارتباط آسان به هر سيستم و نرم افزاري که به طريقي عملکردهاي خود را در اختيار فرآيند مي گذارد

• اجراي فرآيند: در اين فاز کليه امور مربوط به اجراي مدل فرآيندي مرحله قبل صورت مي پذيرد.
5. اجراي فرآيندها و مديريت خطاها از طريق يک موتور فرآيندي انعطاف پذير
6. توليد خودکار محيط کاربري انحصاري براي هر طبقه از شرکت کنندگان در فرآيند

• تحليل و بهينه سازي فرآيند: يک فرآيند،  الزاما نياز به يک نرم افزار نظارت و اندازه گيري کارايي دارد
7. نظارت و اندازه گيري کارآمدي فرآيند در هر زمان از طريق صفحات کنترل
8. مقايسه اندازه گيريهاي گذشته با شاخص هاي کارآمدي فرآيند توسط يک فن آوري پيشرفته جهت شناسايي نقاط ضعف و اعلام لزوم تغييرات

از اين طريق مي توان در بسياري از هزينه ها صرفه جويي نمود. مثلا کاهش هزينه هاي عملياتي از طريق کاهش هزينه هاي ستادي و استفاده از سيستم هاي موجود و يکپارچه کردن آنها در فرآيند به جاي خريد نرم افزارهاي جديد. بهبود مستمر فرآيندها بوسيله نظارت مستمر و اعمال تغييرات هوشمندانه مبتني بر اندازه گيريهاي کارآمدي گذشته و اجراي سريع آنها و ديدن آني نتايج ]‎5[.

اثر BPM در مديريت پروژه ها

تنها در کشور ايالات متحده آمريکا هزينه اي بالغ بر 250 ميليارد دلار صرف توسعه نرم افزار هاي سازماني مي گردد. در يک شرکت متوسط، يک پروژه توسعه نرم افزار سازماني يک ميليون دلار هزينه در بر خواهد داشت ]6]. به علت عدم شناخت کافي مديران پروژه ها از فن آوري هاي موجود بخش IT مقدار زيادي از سرمايه هاي کشور به هدر مي روند. از يک طرف هزينه صرف شده در بخش IT  به علت عدم کارايي آن از بين رفته و از طرف ديگر خسارات ناشي از عدم وجود يک سيستم مناسب جهت استفاده از اطلاعات، باعث عقب افتادن صنعت کشور از قافله جهاني گشته است. با ظهور فن آوري هاي جديد، امکان استفاده مجدد از سرمايه گذاري هاي گذشته در بخش IT مي باشد. BPM  اين نويد را مي دهد که با به کارگيري سيستمهاي فعلي بتوان فرآيندهاي داخل پروژه ها را تعريف نمود و تدريجا اصلاح کرد.

نتيجه :

       با در نظر گرفتن ماهيت فعاليت پروژه اي متوجه خواهيم شد که در يک پروژه سرعت، کنترل، پيش بيني، تغييرات اجتناب ناپذير ، مديريت ريسک از اجزاء اصلي آن مي باشند و نيازمندي به ابزاري مناسب جهت مديريت همه الزامات فوق، شديدا احساس مي گردد. هم اکنون شرکت هاي پيشرو در حال تجهيز خود به اين فن آوري مي باشند و پيش بيني مي شود که اهم تلا ش متخصصين در فن آوري اطلاعات طي 50 سال آينده در همين بخش خواهد بود و سازمان هايي که به اين فن آوري مجهز شده باشند گوي سبقت را از ديگران خواهند ربود[7].

 فهرست مراجع و ماخذ :

1. O'Leonard James,  Business Process Logic half-Empty or Half-Full, eAI Journal, November 2002, 31-36
2. Turban , McLean, Wetherbe , Information Technology For Management 4th Edition John Wily & Sons, Inc , September 2, 2005
3. Longworth, Radical promis of BPM, http://www.looselycoupled/stories/2003/promise-bp0342.html, march 24th 2003
4. Agrawal Ashish, Evolution of BPM, http://www.bpm.com , October 3, 2005
5. McGovaeran David, An Introduction to BPM & BPMS, business integration, April 2004, BPMS -1 – 10
6. Standish Group, Year 2000 Survey results for 2000 projects
7. Delphi Group's BPM2002 Market Milestone report, http://www.delphigroup.com/coverage/bpm_webservices.htm